Leiderschap delen – met principes uit Theory U

Sinds 2004 organiseer ik samen met een groep counsellors en coaches workshops voor persoonlijke groei. Wij doen dat op basis van Shared Leadership. Dat wil zeggen, we leiden zo’n weekend met zijn zessen en soms zelfs met zijn achten. We delen de leiding. De ervaring leert dat dat dus kan. Maar hoe? Wat is daarvoor nodig? En is dat bruikbaar voor bijvoorbeeld een MT?

Om dergelijke vragen te beantwoorden geef ik een inkijkje in onze organisatie. Een weekend van ContactWerk (zie ook de website) begint op vrijdagavond en duurt tot zondagmiddag. Het beslaat zo’n 6 dagdelen. Gedurende die zes dagdelen zijn er zo’n 8 programmaonderdelen. Iedere begeleider neemt wel of niet één of meerdere onderdelen voor zijn of haar rekening. We bereiden dat gezamenlijk voor tijdens ongeveer drie bijeenkomsten van 2 à 3 uur bij één van ons thuis. Er zijn twee aspecten die bepalen wie welk onderdeel van het programma vervult:

  • kwaliteit – wie kan dit goed genoeg?
  • enthousiasme – wie heeft er zin in?

Het gaat er niet om wie wat het beste kan. Het gaat er wel om of de beoogd begeleider het zichzelf ziet doen en of de anderen het die persoon zien doen, qua inhoud. Minstens zo belangrijk is of de beoogd begeleider er zelf zin in heeft. Het kan goed zijn dat degene die het beste voor een onderdeel geschikt is, dit niet moet doen. Dit gaat puur op gevoel en vooral ervaring van alle aanwezige groepsleden. Hoewel de structuur van het weekend redelijk vast ligt, is geen weekend hetzelfde vanwege de variatie in begeleiding.

Wat mij tot het schrijven van dit artikel aanzette, is het onderlinge proces van de begeleiders. Dit heeft een aantal kenmerken die mij doen denken aan het model van Theory U*. Zowel tijdens de voorbereiding als tijdens de uitvoering van het weekend voelen we ons alle 6 even verantwoordelijk voor het welslagen van het weekend. Het effect is dat je als begeleider van een programmaonderdeel enorm veel steun ervaart van je collega’s. Je staat alleen voor de groep, maar doet het niet alleen. En dat ervaren ook de deelnemers in de veiligheid van de groep. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot en vraagt veel van de professionaliteit van collega’s. Enerzijds spreek je als collega je vertrouwen uit in degene die begeleidt, anderzijds moet je op de juiste wijze weten aan te vullen als dat aan de orde is. Het vraagt om de erkenning en het benutten van verschillen.

Wat maakt dit nu vergelijkbaar met Theory U? Ik denk het loslaten, het ruimte maken (voor elkaar – en daarmee ook voor de deelnemers), het niet weten, het niet kopiëren van eerdere succeservaringen. Wanneer we besluiten een nieuw weekend te organiseren, beginnen we met onderling contact maken. Hoe is het met iedereen? Wanneer het thema voor het aankomende weekend al vastligt, is meestal gelijk de vraag op welke manier een ieder met dit thema verbonden is. We maken een rondje waarbij we iedereen horen en waarbij we onderling verbinding leggen.

Waar nadrukkelijk ook ruimte voor is, is geen zin hebben. Bij het begin van een weekend is er altijd wel iemand die geen zin heeft of geen ruimte voelt. Soms betekent dat dat iemand een weekend niet meedoet. Vaker is het zo, dat het een signaal is voor verandering. Wat we dan doen is luisteren en vragen stellen. Wat maakt dat je geen zin hebt, en wat betekent dat voor de anderen? Hier zit hem de vertraging, het afdalen naar de bodem van de U. Belangrijk is in deze fase niet te willen oplossen, of de ander er met de haren bij te slepen, te overtuigen of over te halen. In de bereidheid de consequentie te nemen (dat de ander wellicht niet meedoet), ontstaat vaak een nieuwe beweging door een plostelinge opmerking of een idee van één van de leden van de groep. Bij navraag kan vaak niemand zeggen van wie ‘het idee’ nou eigenlijk kwam, en dat wordt ook voor geen van de groepsleden als relevant ervaren. Feit is dat ieder op zo’n moment opleeft en beweging voelt.

Mogelijk leest dit voor jou als lezer als een vermoeiend, traag of soft proces. De grap is echter, dat een stevige onderlinge verbinding de inhoud heel sterk doet versnellen. De precieze invulling van de inhoud is vaak in een vloek en een zucht ingevuld. Vergelijk dat maar eens met de ellenlange vergaderingen met personen aan tafel die elkaar nauwelijks kennen en niet weten wat de rol, laat staan de kwaliteiten en valkuilen van de ander zijn. Daar wordt vaak lang gesteggeld over de inhoud, worden besluiten genomen die niet gedragen worden, of achteraf niet gedragen bleken. De oplossing wordt dan opnieuw in de inhoud gezocht, terwijl het probleem juist in een stroeve of onheldere onderlinge relatie ligt.

Ik denk dat menig MT kan leren van de principes van Shared Leadership en Theory U. Maar het vraagt wel oefening, commitment van alle MT-leden en een veilige omgeving waarin twijfels en onzekerheden op tafel mogen komen en in alle openheid besproken. Het vereist een andere blik op samenwerking en investering in de uitvoering daarvan. Maar zowel voldoening, plezier als resultaat zullen groot zijn.

* Theorie U is een managementtheorie van C. Otto Scharmer, i.s.m. Peter Senge, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers. Uitgewerkt in het boek 'Theorie U' van C. Otto Schamer.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *